Nakorzystniejsze warunki dostawy

Ktoś zapytał mnie ostatnio, jakie warunki dostawy są nakorzystniejsze. Czy lepiej kupować ex-works (EXW), czy z dostawą do magazynu (DDP lub DDU), czy może na jeszcze innych warunkach. Rzecz w tym, że nie ma jednych, najkorzystniejszych warunków dostawy. To, jakie warunki wybrać, zależy przede wszystkim od charakteru i wielkości naszych dostaw. Np. w sytuacji, kiedy będziemy pozyskiwać duże ilości towaru (liczone w kontenerach), warto się zastanowić nad warunkami EXW. Z kolei jeśli nasze zakupy od dostawcy zagranicznego będą sporadyczne i mamy na głowie wiele innych spraw, może się okazać, że lepiej jest płacić za cenę z dostawą do magazynu i po odprawie celnej (DDP). Warunki dostaw będą też zależeć od możliwości dostawcy – np. czy ma możliwość organizacji transportu do naszego magazynu czy też odprawy celnej towaru. Ważne jest, żeby kupiec zdawał sobie sprawę z istnienia Incoterms i stosował je stosownie do okoliczności.

Więcej o warunkach dostaw można znaleźć tutaj.

Czy najniższa cena jest zawsze najlepsza?

Postępowania ofertowe często oceniane są tylko na podstawie kryterium ceny. Nie ma w tym nic złego i w określonych okolicznościach jest to jak najbardziej uzasadnione. Jeśli chcemy nabyć towar lub przedmiot ogólnie dostępny, którego parametry wyznacza rynek, a w dodatku nie zależy nam na czasie, to cena będzie podstawowym kryterium wyboru. Może tak być np. w sytuacji, kiedy rozstrzygamy postępowanie ofertowe na dostawy kruszywa lub piasku do budowy dróg.

Z drugiej zaś strony często kupiec znajduje się w sytuacji, kiedy branie pod uwagę jedynie ceny nie wystarczy. Np. w poszukiwaniach części zamiennej do maszyny, która uległa awarii (a jednocześnie jest pilnie potrzebna), analizujący oferty będzie przyglądał się równie poważnie, jeśli nie poważniej, czasowi realizacji zamówienia. Ma to zresztą sens ekonomiczny – kupiec musi tu wyważyć między podwyższonym kosztem ekspresowej dostawcy, a kosztem przestoju maszyny.

Na ogół im bardziej złożony przedmiot postępowania ofertowego, tym bardziej skomplikowana jego analiza, a co za tym idzie, kryteria wyboru. Zamówienie o wartości liczonej w setkach tysięcy złotych nie może i nie powinno być oceniane wyłącznie poprzez pryzmat ceny – głównie dlatego, że w takich przypadkach znacznie ważniejsze są inne aspekty, takie jak np. doświadczenie w realizacji podobnych projektów, rekomendacje od innych klientów, udzielany na wykonanie okres gwarancji, serwis powykonawczy i wiele innych. Oczywiście, cena nadal powinna być brana pod uwagę (w praktyce zakupowej zaleca się, aby miała ona wagę ok. 50-60%), ale powinny towarzyszyć je odpowiednie, dobrane pod kątem specyfiki przedmiotu zakupu kryteria jakościowe.

Faktem, który często zdaje się umykać analizującym, jest to, że w sytuacji, kiedy wygrywa wykonawca tani, ale niezdolny do realizacji projektu (co niestety na ogół wychodzi po czasie), dochodzi do większej niegospodarności niż w sytuacji, kiedy zostałaby wybrana oferta droższa, ale od wykonawcy z odpowiednim doświadczeniem. Nie dość bowiem, że zamawiający musi przystać na warunki cenowe droższego wykonawcy (bo najtańszy mu uciekł, albo sobie nie radzi), to realizacja projektu może i na ogół ulega opóźnieniu.

Otwórzmy specyfikacje

Specyfikacja otwarta to taka, którą jest w stanie dostarczyć więcej niż jeden dostawca. Z drugiej strony specyfikacja zamknięta, to taka, której podołać może tylko jeden oferent.

Oczywiście, specyfikacja zamknięta jest rozbieżna z potrzebami kupca. Nikt z nas chyba nie chciałby być w sytuacji, kiedy nie mamy wyboru i musimy korzystać z usług dostawcy, na którego łaskę jesteśmy skazani. Oczywiście, kupiec nadal ma do swojej dyspozycji narzędzia, za pomocą których może próbować w takiej sytuacji swoje cele osiągnąć, ale jeśli wśród dostawców nie ma konkurencji, to zadanie stojące przed kupcem będzie przecież znacznie trudniejsze. Dodajmy do tego fakt, że w sytuacji skrajnej firma nasza może ryzykować swoją reputację (chyba nikt nie chciałby, żeby o jego firmie pisano w gazetach jako o tej, która ustawia przetargi), i widać jasno, że używanie w postępowaniach ofertowych specyfikacji zamkniętych jest praktyką nieopłacalną.

Może zdarzyć się też tak, że nasza specyfikacja pozornie wygląda na otwartą, ale przy bliższej analizie może się okazać, że nadal tylko wąska grupa dostawców jest w stanie jej powołać. Np. przy pozyskiwaniu aut służbowych jednym z parametrów technicznych są wąskie widełki wymiarów auta, pojemności skokowej silnika czy też niestandardowych elementów wyposażenia. Rolą i obowiązkiem kupca jest w takiej sytuacji dialog z twórcą specyfikacji i próba zrozumienia, z czego wynikają jego określone wymagania. Idealnie byłoby gdyby kupiec w tworzeniu specyfikacji uczestniczył (jeszcze lepiej, jeśli robi to po szybkim rozeznaniu sytuacji rynkowej). Może on wówczas wpływać na pozostałych uczestników procesu jej tworzenia i zadbać o to, aby w tymże procesie kreatywność i łatwość generowania potrzeb była zrównoważona przez analizę ekonomiczną.

 

„Nie” znaczy „nie”

Podczas jednego z wykładów, jakie prowadziłem tydzień temu na wrocławskiej Wyższej Szkole Bankowej, wywiązała się dyskusja na temat informowania dostawców, których oferty zostały w postępowaniu odrzucone, o wynikach. Padło m.in. pytanie, co zrobić w sytuacji, kiedy dostawca, którego właśnie informujemy o niepowodzeniu, powie nam, że ma dla nas jeszcze lepszą ofertę. Negocjować z nim dalej, czy nie?

Istnieje kilka powodów, dla których uważam, że na takie sygnały ze strony dostawcy nie należy reagować:

  1. W dobrze przeprowadzonym postępowaniu ofertowym dostawcy mają wystarczająco dużo czasu, żeby przeanalizować przedmiot postępowania, swoje koszty i uwarunkowania i zaproponować najkorzystniejsze oferty w trakcie tegoż postępowania. Ja osobiście, słysząc w takiej sytuacji, że dostawca nagle ma dla nas „jeszcze lepszą ofertę” podejrzewałbym, że próbuje on wszelkimi sposobami oddalić od siebie moment porażki. Nie ma w tym nic złego, w końcu pracował on ciężko, żeby postępowanie ofertowe wygrać; może też obawiać się reakcji swoich przełożonych lub być pod presją wyników, której efektem będzie taka jego reakcja. Nie zmienia to jednak faktu, że jest mało prawdopodobne, że jest on nam w stanie złożyć nam na tyle dobrą ofertę, żeby zmienić naszą decyzję (lub próbuje „kupić” nasze zamówienie – tzn. składa ofertę tylko po to, żeby pozyskać nasze zamówienie, ale przy pierwszej okazji będzie starał się zarobić na nas dodatkowe pieniądze w inny sposób).
  2. Kupiec nie podejmuje raczej decyzji o wyborze konkretnej oferty pod wpływem impulsu, ale wnikliwej i systematycznej analizy. Nie warto moim zdaniem zaprzepaszczać wielu godzin swojej pracy tylko dlatego, że dostawca nagle sięga po „królika z kapelusza”.
  3. Nawet w sytuacji, kiedy dostawca rzeczywiście jest w stanie przedstawić nam tańszą ofertę, a nie robił tego wcześniej, aby w swoim mniemaniu nie proponować nam zbyt wiele od razu, miałbym poważne wątpliwości co do tego, czy mogę takiemu partnerowi handlowemu zaufać. Nie chciałbym raczej nadmiernie polegać na kimś, kto szuka każdej okazji, żeby mnie przechytrzyć. Wolę współpracę z dostawcami, którzy preferują w biznesie partnerstwo. Np. z tym, którego ofertę wybrałem na zakończenie postępowania.

Osobiście w takich sytuacjach dziękuję dostawcy za sygnał, że może być on jeszcze bardziej konkurencyjny i zapraszam go do oczekiwania na następne postępowanie, w którym będzie on mógł ponownie przekonać mnie, dlaczego jego oferta jest najlepsza.

Serce rośnie…

Miniony weekend spędziłem w rodzinnym Wrocławiu, ale nie na odpoczynku. Miałem bowiem przyjemność poprowadzić serię wykładów dla Studium Podyplomowego “Zakupy w biznesie” na Wyższej Szkole Bankowej. Część materiałów z tychże wykładów pojawi się w najbliższych tygodniach w sekcji Vademecum kupca.

Chciałbym tu podkreślić, że byłem bardzo zbudowany postawą studentów, w których gronie miałem możliwość pracować przez minione dwa dni. Osoby uczestniczące w studium są bardzo zaangażowane w temat, chętnie dyskutują prezentowane im kwestie i dostarczają szerokiej gamy przykładów z własnego życia zawodowego. Cieszy mnie osobiście, że coraz więcej ludzi w Polsce, związanych z zawodem kupieckim, chce się rozwijać i poszerzać swoje umiejętności. Nie wątpię, że będzie to dla nich dobra inwestycja.

Chciwość nie popłaca

Miałem ostatnio okazję uczestniczyć w negocjacjach kontraktu na usługi logistyczne. Ogólnie można by je podsumować jako “standardowe negocjacje”, gdyby nie pewien epizod pod koniec.

Łukasz, który był głównym negocjatorem po stronie kupującego, jest na ogół dość wyważony i rozsądny. Pracuje w firmie już wiele lat i bardzo dobrze zna potrzeby logistyczne firmy, jak również rynek tychże usług. Tym bardziej więc zaskoczył mnie (a na pewno kontrahentów, z którymi negocjował) w momencie, kiedy już wszyscy byli myślami w domu. Otóż po omówieniu wszystkich kwestii, będących przedmiotem negocjacji, po ustaleniu warunków handlowych, całego systemu rabatów, zniżek, konkurencyjnego terminu płatności i paru innych drobiazgów, które były dla niego ważne, Łukasz stał się chciwy. Być może popchnęło go do tego dość ugodowe stanowisko, prezentowane przez firmę logistyczną, z którą negocjowaliśmy. Może doszedł do wniosku, że za nisko mierzył, skoro na wszystko się tak łatwo zgadzają. Dość, że w momencie, kiedy powinniśmy podziękować sobie i umówić się na podpisanie umowy, Łukasz zapytał drugą stronę czy aby zamknąć negocjowany kontrakt byliby skłonni zapłacić nam dużą kwotę pieniędzy (ok. 5% wartości kontraktu) w formie premii za podpisanie umowy (płatnej z góry). Po minach logistyków widziałem, że nie tylko nie mają takich planów, ale że zastanawiają się, czy z tej umowy w ogóle coś wyniknie. Na szczęście udało się nam tę kwestię załagodzić i wyjaśnić, że firma operowała w ten sposób “w przeszłości”.

Przy zamykaniu negocjacji można poprosić drugą stronę o drobne ustępstwo – coś, co stanowi stosunkowo niewielką wartość w kontekście całkowitego przedmiotu negocjacji, ale pozwoli nam lepiej zaprezentować wynik negocjacji wewnętrznie. Jednak próby wprowadzania na tym etapie zasadniczych zmian do wypracowanego porozumienia są skazane na niepowodzenie i niosą ze sobą ryzyko zniszczenia całego wyniku negocjacji. Każdy, kto ma takie zakusy powinien spróbować wczuć się w sytuację drugiej strony. Jak czuje się ktoś, kto myśli, że właśnie domyka umowę, nad którą długi czas pracował, gdy nagle słyszy, że druga strona chce nowych ustępstw?

Kontrakt doskonały, czyli jaki?

Pisałem ostatnio o ryzyku w zakupach i przyszła mi na myśl kwestia, o której napisano już setki artykułów: jak skonstruować umowę handlową, żeby zabezpieczyć się przed niepożądanymi działaniami ze strony dostawcy?

Nie umniejszając roli prawników w tworzeniu dobrego kontraktu (zresztą ci z czytelników, którzy pracują w dużych firmach z rozbudowanymi działami prawnymi, zgodzą się zapewne, że trudno pominąć udział prawników w tworzeniu jakiejkolwiek umowy), pozwolę sobie na stwierdzenie, wynikające z mojego wieloletniego doświadczenia i preferowanej relacji biznesowej. Otóż twierdzę, że żadna umowa nie zagwarantuje obu stronom całkowitego bezpieczeństwa (tj. nie zredukuje ryzyka handlowego do zera). Jest to po prostu niemożliwe, zbyt wiele wydarzeń, na które nie mamy żadnego wpływu, może zmienić całkowicie losy naszego przedsięwzięcia. W mojej ocenie najskuteczniejszym sposobem ograniczania ryzyka handlowego jest utrzymywanie odpowiednich relacji z dostawcą i rozwiązywanie sytuacji problematycznych na bazie tejże właśnie relacji. U podstaw tego przekonania leży założenie, że każde przedsięwzięcie handlowe łączy dwie strony mające na celu zysk i w interesie żadnej z nich nie jest działanie na szkodę drugiej strony, a już w żadnym wypadku doprowadzenie do jej upadłości.

Nie twierdzę absolutnie, że umowy na piśmie są bezwartościowe. Wręcz przeciwnie, uważam, że w przypadku kontraktów o znacznej wartości są one nieodzowne. Chcę jednak przestrzec przed zgubnym przeświadczeniem, że dobra umowa zastąpi właściwą relację z dostawcą. To o tą ostatnią trzeba dbać, właśnie po to, żeby nie musieć ciągać się z dostawcą po sądach (zajęcie tyle frustrujące co bezproduktywne z biznesowego punktu widzenia).

Powyższe rozważania chciałbym zadedykować wszystkich posiadaczom kredytów hipotecznych w walutach obcych, szczególnie szwajcarskiej…

Negocjowanie terminu płatności

Zapytał mnie ostatnio jeden z czytelników, czy mogę udzielić mu rady w kwestii negocjowania dłuższego terminu płatności. Temat jest o tyle aktualny, że szczególnie w dzisiejszych czasach każdy stara się o możliwie jak najlepszą płynność finansową, w czym oczywiście dłuższe terminy płatności pomagają. Ich długość zależy zresztą dość mocno od branży. W logistyce np. nadal swoistym standardem są terminy w okolicach 30-45 dni, zaś z kolei w produkcji żywności spotkałem się już nawet z terminem 120 dni (+ dwa razy do roku “elastyczność” o dodatkowe 30 dni, co już ociera się moim zdaniem o filantropię).

Pyta się więc rzeczony czytelnik, czy termin płatności można negocjować. Oczywiście, że można. Jest on takim samym składnikiem oferty handlowej jak cena, termin realizacji czy standard jakości i negocjacjom jak najbardziej podlega. Jednocześnie trzeba też mieć świadomość, że dłuższy termin płatności będzie na ogół miał wpływ na cenę (no chyba, że trafimy na jakiegoś bardzo hojnego dostawcę). Jeśli bowiem będziemy chcieli płacić dostawcy po jakimś wyśrubowanym terminie, a z kolei on swoim dostawcom płaci w terminach krótszych, to będzie on prawdopodobnie posiłkował się jakąś formą finansowania (kredytu obrotowego), którego koszt będzie on próbował wliczyć sobie w oferowaną nam cenę. Koszt ten można zresztą stosunkowo łatwo oszacować, orientując się w wysokościach stóp bankowych na rynku, na którym operujemy.

Może więc pojawić się pytanie, czy wydłużanie terminu płatności jest zasadne, jeśli wiąże się ono z dodatkowym kosztem. Odpowiedź na to pytanie zależy od okoliczności, w jakich operuje firma kupca. Można wyobrazić sobie taką sytuację, kiedy ważniejsze niż możliwie najniższa cena produktu będzie, żeby móc zań zapłacić po dłuższym terminie (np. w celu poprawy płynności finansowej, lub zgromadzeniu większej ilości gotówki w innym celu). Istotne jest więc, aby zmiany terminu płatności były świadomą decyzją kupca i reprezentowanej przezeń firmy.

Z drugiej zaś strony może dojść do sytuacji, kiedy kupiec jest skłonny skrócić termin płatności danego dostawcy, oczekując w zamian obniżenia ceny (zgodnie z powyższą logiką związku między terminem płatności a kosztem finansowania). W branży detalicznej ta praktyka jest dość powszechna, niektórzy dostawcy powiedzieliby pewnie nawet, że zbyt powszechna…

Ryzyko w zakupach i strategie jego minimalizowania

Każda działalność gospodarcza jest związana z ryzykiem. Jeszcze bardziej uogólniając, praktycznie każdy aspekt życia związany jest z ryzykiem. Miłośnicy sportów zimowych ryzykują złamanie kończyny górnej lub dolnej w czasie szusowania na stoku, posiadacze nieruchomości ryzykują, że waluta, w jakiej wzięli kredyt gwałtownie zyska na wartości w stosunku do polskiego złotego (!). Trudno mi znaleźć przykład dziedziny życia ludzkiego, w której ryzyko nie występuje. Ponieważ jednak serwis ProBuyer traktuje przede wszystkim o zakupach, postaram się w dalszych rozważaniach skupić na ryzyku w obrębie łańcuchów dostaw.

Jedną z cech charakterystycznych ryzyka jest to, że ciężko je zdefiniować. Na potrzeby dalszych rozważań przyjmijmy jednak następującą definicję ryzyka:

 Ryzyko jest to możliwość, że wydarzy się coś niepożądanego.

 Tak zdefiniowane ryzyko w kontekście łańcucha dostaw możemy podzielić na ryzyka zewnętrzne i wewnętrzne. Ryzyka zewnętrzne to takie, które zależne są od czynników niezwiązanych bezpośrednio z łańcuchem dostaw:

  • politycznych (np. embarga, wojny),
  • społecznych (np. strajki, regulacje prawne mające wpływ na koszty – wprowadzenie płacy minimalnej),
  • ekonomicznych (np. wahania kursów walut, zmiany taryf celnych),
  • środowiskowych (np. klęski żywiołowe, sztormy, trzęsienia ziemi).

Z kolei ryzyka wewnętrzne to te, które związane są bezpośrednio z łańcuchem dostaw i wzajemnym oddziaływaniem na siebie poszczególnych jego składowych:

  • ryzyko rozmytej odpowiedzialności, wynikające z zacierania się granic pomiędzy firmami dostawcy i nabywcy (występuje często w wielopoziomowych, złożonych organizacjach),
  • ryzyko nietrafności decyzji, występujące w skomplikowanych łańcuchach dostaw, szczególnie kiedy komunikacja w obrębie łańcucha dostaw wymaga poprawy – ciężko podjąć trafną decyzję nie mając pełnego pojęcia o stanie łańcucha dostaw jako całości,
  • ryzyko bezwładności organizacyjnej, polegające na braku lub spóźnionej reakcji organizacji na zmieniający się krajobraz makroekonomiczny lub rynek,
  • ryzyko redukcji bazy dostawców, które z natury rzeczy ogranicza wybór w przypadku problemów z obecnym dostawcą,
  • ryzyko przekształceń własnościowych w bazie dostawców (połączeń, przejęć firm), prowadzące w efekcie do redukcji bazy dostawców.

Ryzyko możemy również sklasyfikować ze względu na to, jakiego aspektu pozyskiwanego towaru dotyczy:

  • dostępności,
  • jakości,
  • ceny.

Do pierwszej grupy będą więc należeć takie zdarzenia losowe jak awarie, czy w skrajnym przypadku zniszczenie fabryki dostawcy; strajki portowe, blokujące możliwość transportu potrzebnego nam towaru (vide problemy McDonald’s w Japonii z zaopatrzeniem we frytki na przełomie 2014 i 2015 roku); embarga gospodarcze, blokujące czasowo możliwość pozyskiwania pewnych towarów z danego obszaru.

W podgrupie ryzyka jakościowego będziemy mieli do czynienia z takimi kwestiami, jak używanie przez dostawców nieodpowiednich surowców (na myśl ciśnie się natychmiast osławione już lasagne z koniną), pogorszenie się jakości produktu w trakcie transportu (np. towaru higroskopijnego przechowywanego w nieszczelnym kontenerze, podróżującym drogą morską) czy też niewystarczająco przetestowane nowinki techniczne wdrażane przez dostawcę (swego czasu dość głośna była sprawa dostawcy kubków papierowych, który zmienił klej stosowany w produkcji, z katastrofalnym skutkiem dla swojej reputacji).

W podgrupie ryzyka cenowego wreszcie będą się mieścić wszelkie niepożądane wydarzenia, mające negatywny wpływ na cenę pozyskiwanego towaru: wzrost kosztów transportu, podwyżka cła importowego, podwyżka ceny forsowana przed dostawcę, konieczność transportowania produktu drogą powietrzną zamiast morską w obliczu zbyt krótkiego czasu realizacji dostawy…

Po scharakteryzowaniu podstawowych rodzajów ryzyka, występujących w obrębie łańcucha dostaw, przejdźmy do sposobów zarządzania tymże ryzykiem:

  1. Najskuteczniejszym sposobem zarządzania ryzykiem jest… zaprzestanie działalności z nim związanej. Niestety jednak, rozwiązanie to jest tyleż skuteczne, co niepraktyczne.
  2. Innym sposobem zarządzania ryzykiem jest jego redukcja. Polega ona na takim planowaniu poszczególnych zadań w obrębie łańcucha dostaw, aby ryzyko uległo zmniejszeniu. Można to osiągnąć np. poprzez:
    • dywersyfikację źródeł zaopatrzenia (pozyskiwanie danego towaru z kilku źródeł zamiast jednego),
    • zwiększenie poziomu zapasu, aby móc przetrwać ewentualne opóźnienia w dostawach,
    • zaostrzenie kryteriów doboru dostawców,
    • rozwój dostawców,
    • pozyskiwanie towarów z rynku lokalnego (ogranicza ryzyko opóźnień w transporcie).
  3. Jeszcze innym sposobem zarządzania ryzykiem jest jego rozpraszanie. Polega ono na dzieleniu się ryzykiem przez poszczególnych uczestników łańcucha dostaw (np. kontraktowanie towarów na warunkach DDP, z jednoczesnym uzgodnieniem wysokich kar finansowych w przypadku nieterminowości dostaw).
  4. Kolejnym sposobem zarządzania ryzykiem jest jego utrzymanie. W tym przypadku przyjmujemy do wiadomości, że ryzyko występuje, szacujemy jego koszty, a następnie ubezpieczamy się od niego finansowo. Oczywiście ten sposób może być stosowany tylko wówczas, jeśli mamy możliwość uwzględnienia kosztów ubezpieczenia w strukturze finansowej naszego przedsiębiorstwa.

“Żołnierz dziewczynie nie skłamie…”

“… chociaż nie wszystko jej powie.”

Z tekstem piosenki Bronisława Broka i Jerzego Wasowskiego pt. “Po ten kwiat czerwony” skojarzyła mi się dyskusja, w jakiej miałem okazję uczestniczyć kilka tygodni temu w czasie spotkania firmowego. Otóż w trakcie spotkania mój szef został poproszony, aby przybliżyć pozostałym pracownikom firmy specyfikę pracy działu zakupów. Generalnie zrobił to bardzo dobrze, ale jedno wygłoszone przez niego zdanie spotkało się ze zdecydowanym protestem ze strony wszystkich pracujących dla niego kupców. Stwierdził on bowiem, że czasami w swojej pracy kupcy kłamią, aby osiągnąć pewne cele w rozmowach w dostawcami. Zarówno ja, jak i wszyscy moi koledzy (bez wyjątku), stanowczo zapewniliśmy auditorium, że do kłamstwa w rozmowach z dostawcami się nie uciekamy. Abstrahując już nawet od wymiaru etycznego takiego postępowania (choć oczywiście kłamstwo jest postępowaniem nieetycznym, o czym większość ludzi mówi często swoim dzieciom), jest to także działanie niebezpieczne. Z natury rzeczy mówienie nieprawdy nie wpisuje się dobrze w rzeczywistość i prędzej czy później pociąga za sobą następną nieprawdę, a potem jeszcze i jeszcze jedną. W końcu albo zostaniemy przyłapani, albo wydłużając łańcuch nieprawdy dochodzimy do takiego momentu, kiedy zaczynamy całkiem rozmijać się z rzeczywistością. W obu przypadkach dochodzi do sytuacji niezręcznej, w której w najlepszym razie ucierpi nasza wiarygodność, w najgorszym zaś możemy być zmuszeni poszukiwać nowego dostawcy.

Znacznie praktyczniejszym podejściem w zawodzie kupca (za przykładem rzeczonego żołnierza z piosenki) jest ostrożne i selektywne przedstawianie dostawcy faktów, dobierając je tak, aby służyły naszym celom (mających opory zapewniam, że to samo robią dostawcy). Na przykład jeśli rozmawiamy z dostawcą, który przedstawił nam ofertę tańszą od obecnej ceny zakupu, ale droższą od innego dostawcy-oferenta, to kupiec powinien w rozmowie skupić się raczej na tym drugim fakcie. Z kolei w rozmowie z najtańszym dostawcą nie zalecałbym informowania dostawcy, że jest najtańszy – raczej rozmawiałbym z nim o tym, jak jego oferta ma się do obecnych trendów rynkowych (dziwnym trafem nawet jeśli rynek zniżkuje, raczej nie zdarza się, żeby oferty dostawców go pod tym względem wyprzedzały). Oczywiście z powyższego wynika, że do rozmowy z dostawcą kupiec powinien się przygotować: zastanowić się, jakie pytania mogą ze strony dostawcy paść i jakich odpowiedzi powinien udzielić żeby odpowiednio ukierunkować rozmowę.

Pamiętajmy o tym, że powyższe zalecenia są szczególnie przydatne w sytuacjach, kiedy z dostawcą łączy nas relacja konkurencyjna. Im bowiem bardziej będziemy się przesuwać w naszym spectrum relacji z dostawcą w kierunku współpracy, tym większą otwartością (po obu stronach) będą się cechować nasze rozmowy z dostawcami.